「管理顧問」一直是全球知名頂尖大學MBA畢業生最嚮往的職業：麥肯錫（McKinsey）、波士頓諮詢（BCG）、貝恩諮詢（Bain）以及艾森哲顧問公司（Accenture）每年都吸引龐大的學生投遞履歷，對外被塑造成「一群天才聚集的地方」，但「天才們都在幹什麼？」卻是一個極少數人知道答案的問題。
對於應屆畢業的頂尖大學學生們，即使需要經過困難重重的履歷海選、測驗與面談，光鮮亮麗的管理顧問職業仍是拼命想擠進去的窄門，最後只有極少數人才能夠進入這門神秘的行業，但應徵的學生們真的了解管理顧問的工作內容嗎？
即使翻閱顧問公司的網站、官方部落格或是坊間常見的書籍，你也難以一窺他們的全貌，裡頭盡是談論些策略、市場趨勢、數位轉型等等的議題、歌頌「解決問題的方法」或是「告訴你進入頂尖顧問公司的訣竅」，例如著名的個案面試（Case Interview）、 BCG 矩陣、麥肯錫筆記術等等的內容，卻沒有回答到核心問題：「這些顧問公司到底在幹嘛？」。
如果你到網路上發問，或是諮詢學長姊，他們大多都會告訴你：這類頂尖的管理顧問是當公司陷入困境或是需要作出重大決策時，專門被企業老闆找用來「回答」公司的營運問題──這個「答案」的代價可不低，顧問費用直接新臺幣數百萬元起跳、甚至上億元，而且據說神奇地能讓公司起死回生。
但這群非業內的「外行菁英」真的了解怎麼開公司嗎？為什麼企業主不重用內部人才，反倒找這些人來？
公司面臨轉型困境，為何老闆要花大錢找「外行人」？
當公司面臨困境，對內正準備大舉裁員並且凍結調薪的時候，老闆卻支付了昂貴的顧問費用，聘用了一批「外行人」進入公司？他們還試圖對內部的專業經營階層提出策略建議？
更令人好奇的是，這批團隊大多是企管研究所（MBA）剛畢業的新鮮人，帶著自信與流利的多語能力、看似極端聰明的外貌，剛入行就開始為客戶企業進行詳細的調查與訪談，整理出公司營運現況，製作出精美的簡報，最後把公司內所有員工都召集起來，開始一連串漫長的會議協商。
如果仔細閱讀報告的內容，裡頭盡是談一些未來趨勢與公司現況，而且用精美的分析架構歸類公司的營運狀況，這幾本報告就值得老闆掏出幾百萬？他們真的懂嗎？
許多人質疑稚嫩的 MBA 顧問真的聰明到「短時間內徹底了解客戶產業」、「預測未來趨勢」以及「解決客戶問題」？
當然不可能，管理顧問真正解決的問題是：「組織」跟「人」
所謂的「管理顧問」受制於有限的專案時間，對產業的了解大多只能從研究報告中獲得，更偏頗一點說，他們只懂教科書上的理論現學現賣，但他們確實有一套自己的獨門解析架構。
他們最常掛在嘴邊的句子是「解決問題（Problem Solving）」，但不是負責解決產品技術問題，而是處理「組織架構」與「利益衝突」，更直白一點就是內部鬥爭。
舉例來說，如果企業要重新設定他的績效評估制度，分配各部門 KPI 的衡量方式、重整部門的人力配置，甚至是引入全新的 IT 系統架構，或者是新上任的執行長為了鞏固自己的權威，必須重新調整部門的主管權責，這些改變會不會引起公司各方人馬的激烈反彈？
這時就是管理顧問公司出場的時機，作為客觀的第三方，適合作為外部力量解決組織內部的利益衝突，力求以客觀的數據論述來說服公司內部的高階主管，讓他們接受企業主的決策。
為此顧問公司都必須投資大量的資源在研究「產業趨勢與管理策略」，這也是頂尖顧問公司的人才甄選標準如此嚴格的原因，他們要說服的對象都是企業的高階主管。
專業報告背後的真正價值
表面上管理顧問提供營運的客觀改善建議：比如說市場趨勢、產品歸類分析、公司架構研究以及競爭策略，交出來的報告十分精美，專業上頗具說服力，加上客戶是花了大錢聘請顧問公司，任誰都會認為昂貴的服務一定有效，所以專家規劃的方法肯定可行，就照著報告的計畫執行吧。
然而背後的實質動機卻是為了推動「組織內部的激進變革」，透過引用有力的第三方數據與報告論點，讓企業內部的各方勢力乖乖坐下來協商，顧問公司作為一層衝緩，替客戶跟相關決策者懇談未來公司的內部資源該如何「重新分配」以及「組織改革」。
當然，對於大部分的員工來說，遇到組織改革通常不是好事情，尤其是當企業面臨到了經營問題，解決辦法不外乎「簡化組織架構」、「削減部門預算」，或是「裁員凍薪」。
由於牽涉到諸多的利益衝突問題，如果由公司自己來做，內部肯定會掀起一場腥風血雨以及激烈鬥爭，所以許多企業會選擇聘用外部顧問代替高階主管執行。
管理顧問美其名是協助客戶回答「公司內部沒辦法回答的問題」，更真實的情況是「客戶心中早就有答案，只是欠缺有力的第三方去證實答案是正確的」，這使得顧問的角色更加困難。
比專家更厲害？關鍵在於運用「具說服力」的通用分析框架
管理顧問的工作不像表面所看到的簡單，處理內部衝突不是只靠寫出精美的報告、開會跟協商就能輕易達成。
經營階層可都是老練的產業菁英，不但對公司內部的利益分配瞭若指掌，對外也具備相當程度的市場經驗，能夠輕易質疑並否定管理顧問提出的解決方案。
如果提出的解決方案被決策階層反駁，更沒辦法針對內部質疑提出合理的解釋的話，那麼改革的程序便無法繼續推動下去，所以最大的挑戰在於「說服專業且經驗老道的管理階層」。
因此必須運用獨門的通用分析框架，最知名的工具包含麥肯錫矩陣、BCG矩陣之類的思考框架，能夠以最直覺的方式「整理」出企業的營運現況，展示給企業的決策階層檢視。
這類的通用分析框架應用範圍不限產業，而且能創造意外的專業感，讓決策者跳脫原本的思考才能使他們信服──否則不可能在專業領域中擊敗這些高手。
另外，分析框架的作用並不是「發現問題」，而是「整理問題」：管理顧問會為客戶劃出許多複雜的框架圖，主要用途是回答決策階層刁鑽的問題，再援引深度的產業報告達到「說服與安撫」的效果，這才是管理顧問最艱難的挑戰。
由於上述這些問題都沒有標準答案，成功的關鍵取決於本身「隨機應變」以及「論述」的能力，跟本身累積了多少產業經驗無關──管理顧問處理的是「組織」與「利益紛爭」問題。
顧問是一份「高壓」、「高工時」的工作
為了順利說服企業的管理階層，管理顧問需要花費非常大的心力在撰寫分析報告、訪談與田野調查活動，甚至需要到第一線進行考察，想盡辦法獲取「難以取得」的數據以證明自己對公司的了解程度。
他們的工作內容並沒有外界想像的美好，不是只坐在辦公室吹冷氣，更多的時間是在外面奔波調查資料，除了要在短時間內認識客戶產業，還要跟眾多的高階主管打交道、協商，過程中更要往來應對來自四面八方的質疑。
在完成研究並撰寫成報告後，緊接著是一連串漫長的協商過程，還有開不完的討論會議。
這樣的工作型態使得顧問業成為一項「高壓」、「高工時」的職業，如果有跟外部顧問合作的經驗，應該會對他們的工作時數感到印象深刻，凌晨寄信回覆你的問題已經是常態，在專案進行過程中幾乎是24小時待機，能休息的時間少之又少。
平均而言，每一個分析師的平均壽命只有2年的時間，離開稱為「畢業」，即成為該公司的「校友（Alumni）」，顧問公司也會介紹校友到客戶工作，持續為彼此建立緊密的連結。
企業花大錢找管理顧問到底有沒有用？
「顧問團隊是否真的有價值」這個問題還是要回歸客戶本身：老闆找管理顧問背後的目的是什麼？是為了簡化冗餘的企業架構？整頓人馬以鞏固權位？還是為了整合集團內部資源？事實上有沒有成效還是要看企業主的決策品質，聘用顧問只是一項達成目標的手段。
因此麥肯錫之類的顧問公司向來不替企業「對外背書」，企業不論對外宣布任何決策都跟麥肯錫沒有關係，所有決定純粹都是依據內部的營運方針；但是對內，高階主管卻會宣稱決策都是出於麥肯錫的研究，請團隊配合專業，一起朝著正確的趨勢走。
管理顧問業也面臨轉型問題
從1940 年代開始，跨國企業開始蓬勃發展，給了管理顧問公司極大的發揮舞台，當時美國企業在全球市場攻城掠地，像是通用汽車、可口可樂、奇異電器等集團，讓跨國的組織管理成了一項重大的問題，紛紛委託具跨國管理經驗的顧問公司來為他們建立全球的管理制度。
隨著時代變遷，產業跟科技的革新下，跨國市場的組織管理已經趨於成熟，為了開闢市場，顧問公司已經逐漸朝著「在地化」發展，不像是過去各地區市場的合夥人都是外國人，現在已經轉為在地的高階主管擔任。
舉例而言，麥肯錫與波士頓諮詢近幾年在中國相當活躍，負責協助中國當地的國營企業轉型為民營企業，其中許多中國國營企業都是大客戶，為他們的亞洲辦公室提供高額的營業收入，由於當地市場的特殊性，顧問公司往往是聘請當地的合夥人，而不是由總部派出合夥人執行專案。
值得一提的是，全球經濟的成長動能已經從傳統製造業轉型為網路科技產業，也讓傳統顧問公司面臨了成長問題，因為科技業的全球化與高變動性，顧問公司過去的管理模型已經難以說服科技業客戶掏出大錢買單。
為此他們正在尋求科技諮詢的業務轉型方向，近幾年招募都偏好理工背景的畢業生，與 Google 及 Amazon 等等的網路公司一同競爭最好的人才，反倒是傳統企管人才已經不再吃香。
