今年 3 月 2 日，Snap Inc. (Snapchat的母公司) 在紐約證券交易所上市，IPO發行價每股 17 美元，3/3 一度飆到 27 美元，累計漲幅接近60%。市值從 185 億美元衝到了近 240 億美元。
今天就讓我們來聊聊—— Snapchat 這家新興獨角獸的產品定位，與其上市時一些令人值得關注的股權機制。
Snapchat 到底在紅什麼？
近年來，“Facebook is Lame” 的潮流在美國益發明顯。在 2014 年初到 2014 年底間， Facebook 在 13 歲到 19 歲之間的青少年使用者，從 72% 大幅下跌至 45％，現在還在穩定下滑中。
相反地，在 2014 年時，使用 Snapchat 的青少年比例已高達 40%，儼然成為 95 後們的樂土。
當父母輩的使用者族群在 Facebook 和 Instagram 增加時，Snapchat 的「閱後即焚」功能相較於 FB 具備更高的隱密性… 加上修圖功能！修圖功能！修圖功能！（很重要所以說三遍）成功擄獲青少年的心，讓Snapchat蒸蒸日上。
兩位九零後的創辦人 Evan Spiegel 和 Bobby Murphy 又都是高富帥，簡直是新一代矽谷夢的最佳演繹。
(圖: CNBC)
Facebook 的 Zuckerberg 之前還跑去洽談收購，價格高達 30 億美金，比當年Yahoo要花十億買FB還高非常多，仍然被高傲地拒絕了。
—
年代在變，現在的 Snapchat 儼然成了新一代的 Apple，時常推出令使用者眼睛為之一亮的貼心產品功能，比使用者更瞭解使用者真正需要的是什麼。
當其他科技公司都在講技術突破、強調如何建立護城河以防止對手進入市場時，只有 Snap 靠著龐大的使用者基礎不斷成長。
此刻反而是 Facebook 失去創新、不斷地抄襲 Snapchat 的類似服務，包括限時動態和濾鏡等功能，卻又打不到使用者體驗的痛點。
但 Snap 要 IPO，除了社群交友平台、還得掰更多吸引投資人的故事。
現在Snapchat定義自己為「AI智慧軟體」，不但在2015年招了一批人做機器學習影像辨識、去年九月還發佈了一款可以攝影的科技眼鏡 Spectacle，朝硬體開發邁進。
和 Google 相比，Spectacle 功能不像 Google Glasses 那麼強，但一發售就造成搶購風潮。可想而知，掌握使用者體驗才是產品關鍵。而這正是Snapchat最重要的競爭力。
(圖: Spectacles產品官網)
在 Snap 上市後，將會有主要三個好處：
> 拿到更多的錢＄＄＄＄＄
> 能用股票選擇權獎勵優秀員工
一般公司每年會創造四種新股份：
1，給新的員工；
2，給升職的員工；
3，給表現優良的員工；
4，員工待滿一定年限後，固定配給的股份。
> 媒體公關
吸引更多廣告客戶，建立大型穩定的廣告平台印象後、能更加被客戶信任。或是作秀、讓人覺得這家公司特有前景。不然老實說，很多非上市公司都是自己已經很賺錢了、不想再被人分一杯羹。
目前，中國另一款類似的 APP 叫「美圖秀秀」，去年底已在香港完成了 6.29 億美元的首次公開募股，目前還在接近損益兩平的階段，市值約 46 億美元。
Zuckerberg 在前兩天的 Facebook F8 大會上也發表了開發平台「Camera Effects」，主打讓第三方開發者能在上面上傳相片、影片等特殊效果。
其 Keynote 幾乎抄襲了 Snap 的 S1 招股說明書。
(來源: Snap S1招股說明書)
可知在出現什麼高級遠大的科技應用之前，有些人類最基本的需求還是急待滿足的。
然而除此之外，Snap 上市另一個值得關注的點，在於 Snap 對於投票權的設計機制。
Snap 前所未有的投票權機制
Snap 公司將股東投票權分成三種——購買上市後股票股東的投票權為 0%、早期投資者拿少部分；而高達 90% 的投票權，則掌握在 Evan Spiegel 和Bobby Murphy 兩位創辦人手上！即使他們兩位的股權加起來只有 45% ！
也就是說，購買上市後股票的股東，是沒有任何參與公司決策的權力噢！
—
要討論這個問題之前，先向大家介紹一下科技公司常見的「雙層股權架構」。
一般來說，新創公司在招募早期員工時要出讓股份、融資時也要分股份給投資人，等到公司上市或被收購時，能持有的股份還剩下 20% 已經算蠻不錯了。
為了不讓創始人對公司失去掌控，在投票權的設計上便可以大做文章。
比如 Google —— 2004 年 IPO 時，投資人股票的投票權重、比創辦人投票權重為 1 : 10。也就是A、B股設計（或稱 Dual Class Share Structure ）。
也正是如此，使得 Google 上市時，兩位創始人的股權雖僅分別佔15.6%，至今卻仍有過半的投票權。
後續許多科技公司 IPO 都模仿 Google 的 AB 股架構，以維持創辦人的主導權。像是 Marck Zuckerberg 在FB上市時的股權佔 28.2%，卻也有過半的投票權。
雙層股權結構/多層股權結構說明 (來源: Singapore Corporate Service Provider)
然而相較於雙層股權架構，Snap又做的更絕、採取了三層投票權機制——分成創始人、早期投資人與大眾。
此舉能讓創辦人更專注在公司發展的長期策略上，而不用對只在乎短期利潤的一般股東負責。
當然，壞處就是 CEO 做得再爛你也沒權力換掉他。失敗案例包括了Zynga和Groupon。
不過這又要回到「上市」和「未上市」哪種情況更好的討論面了。
若不希望被股票市場控制公司經營面，或許公司乾脆不上市反倒較有競爭力？哈佛商學院教授 Joan Farre-Mensa 便曾表示，當你觀察美國員工人數大於 500 人的企業，會發現 超過 85% 的公司都未上市。
上市後的公司，得煩惱 12 週一次的 Earnings Call、發展「投資人關係」的 PR 部門、準備法說會… 。反倒是不上市的公司不受華爾街的牽制，能集中注意力在發展公司產品與事業面上。
比如著名的美國軟體公司 MathWorks 旗下員工超過 3000 人，知名產品包括 MATLAB 和 Simulink，至今仍尚未上市。
MathWorks 的共同創辦人與執行長 Jack Little 表示：當上市公司 Intel 與 Google 在純燒錢的研發部門上，只能各投入約莫 20% 與 13% 的營收時， MathWorks 可以投入高達 35% 的營收比例，而不用管股東開不開心。
如果想要同時兼具上市後的優點——拿到更多錢、有更多媒體報導，又不想放棄未上市公司時高層的話語權，像 Snap 這種股權分配方式就是一個良好的辦法。
投資人怎麼能接受這種事？華爾街對此怎麼看？
能出現這樣一言堂的結果，你也可以想成是因為在這個自由市場上，「能 IPO 的公司」與「投資人」之間供需雙方不平衡，導致後者的話語權遠比前者低。
2016 年是 2008 年金融危機以來，美國公司 IPO 件數最少的一年。今年初開始雖然有回歸到正常值的跡象，但仍遠低於十年前的水準。
「既然沒什麼好投的公司，你還不投資我嗎？太多人搶，如果你不聽我的話，你想投我還不讓你投咧。」
因為創始人方的話語權遠高於投資人，才會讓權力中心制越走越兇。
—
股票市場和華爾街對此又是怎麼看待的呢？
由於董事會的高度不透明性，美國證券交易委員會 (SEC) 已經盯上 Snap 公司，不過還沒有什麼具體作為。
上禮拜有人去問 Nasdaq 的 General Counsel（中文應該翻法務長XD?）對此的看法，他回道：「我們的市場不該是『One-Size-Fits-All』，公司能依據自己最合適的情況，選擇不同的股權架構。
如果他們覺得這是最好的設計，而且投資人也 OK 的話… Who Cares!」
至於你問 S&P 能接受這種設計嗎？因為 Snap根本還沒有盈利，而 S&P 只關注連續四季盈利的公司，對於他們來說還不用去理會 Snap。
（S&P 的白話文：雖然沒看過這種股權結構，但反正他也還沒盈利，等他真的賺錢再說XD）
—
雖然美顏相機與修圖軟體等服務在近兩年來以極為驚人的態勢成長，整個產業卻還是缺乏能真正變現的盈利模式。包括了 Snapchat、美圖修修，與 Line 先前推出的 Snow。
Facebook 現在看起來雖落伍，卻有極為穩定的廣告營收和粉絲專頁、社團等龐大的社群經濟，目前在虛擬實境上投入的開發金額也多，就算抄襲 Snap 的服務做不起來，後續仍尚有可為。
然而 Snap 本業幾乎仰賴該 App 本身，先前發佈的相機也只是小試水溫、硬體市場還不夠大。
兩者間誰能走得更久更遠，就讓我們拭目以待吧。
後話：為什麼現在的美國公司都不上市了？
根據美國的上市公司從 1996 年的 8,025 家，到 2012 年統計的 4,101 家，足足少掉了將近一半的企業，可以說是直接腰斬。(資料來源：Bloomberg)
這個問題可以歸納成兩個原因——要麼是企業大者恆大、原先的企業被一一併購下市了；要麼是現在的新創公司都不上市。
講白點、現在的新創越來越難活了。做 B2B 的企業市場或 B2C 的消費者市場都辛苦。怎麼說呢？
小公司的人力和資源不足，若要做對大企業的單，多半只能承接單一、或少數兩三家的客戶。大企業為什麼不去找其他大企業做生意，要冒這個風險、交給一家合作經驗尚不足的小型廠商？出了事的話，經理要怎麼對董事會交代？
所以除非是想要 Cost Down，不然大企業把單發給你幹嘛？這就會造成新創公司的議價能力低落。你急著仰賴這筆營收，但它大可不給你做。
很多人會以為做企業級客戶，無論是 Sales 還是 Marketing 上的專業性會更高，而看不起做 C2C 客戶的 Sales/Marketing。
但他們沒有考慮到的事情是，當你的客戶在評估是否包案子給你的時候、都是用理性的商業策略思考，就代表品牌效益在這邊很難發揮、容易落到殺價競爭的結果。
（別問我那管顧怎麼辦XD 管顧不是小公司啊，況且大企業多已做出品牌效益了——經理表示：這次的軟體工程案我包給 SAS 和 IBM，你跟我說很爛很難用？但若是出了問題責任也不會全怪到我身上。若是給小公司、一旦出事…？）
但如果你希望你的 B2B 客戶不是用理性衡量是否接你的案，那你就更要小心了… 這就牽扯到要跟客戶方的老闆/業務吃飯、喝酒、打球、送禮物….。
但若不想做 B2B 呢？若想面向 B2C 市場做硬體、社群平台、或電商，幾乎早已被 Apple、Google、Microsoft、FB、Amazon 壟斷。
無論是廣告行銷費用，還是產品的價格戰上，都打不過這幾家公司；尤其大企業的使用者基數龐大且穩定，一般小公司與其對抗、不如直接依托在該平台上、創造針對該平台的服務。比如開發一些小工具套件、或直接在 Amazon 或 FB 上經營電商等等。
最後的結果，就是被這些大公司推出相同的服務然後死掉、或乾脆收購進來。
若說從前的 Venture 關心的是商業模式的創新、產品能否變現與營收的穩定性，現在他們會更想知道——
若你的公司不可能在三五年內成為 Google、Dropbox、Facebook 那樣的大型公司，那你的公司有沒有可能在三五年內被 Google、Dropbox、Facebook 等企業收購？
當你的投資人急著要變現，當其他做 B2C 的大公司要麼砸錢收購你、要麼抄襲你再砸廣告費和打價格戰，你能怎麼辦？
因此除去倒閉，被收購掉的小公司，目前遠大於成功上市的公司。
—
最後一個值得討論的事，現在能投資的公司太少、沒有什麼高成長性的市場。
以智慧型手機銷售日漸衰退、大家都想要看下一個破壞性創新在哪裡─是虛擬實境？IoT 物聯網？機器人？ADAS 車聯網？智慧家庭？ARM 的創辦人多少有可能就是因為不看好前景，才趕快把自己賣給 Softbank 早早變現。
半導體產業正面臨這個問題。我們在之後會談到的新藥、醫材產業也在面臨同樣的問題。
1990 年代出生的人們，陸續步入成年階段、逐漸佔領並領導市場新興趨勢。上一個世代剛剛過去。時代的變革正在快速的爆炸並且發生中。
然而在各產業方面，都出現了一種 “後期” 的感覺。
這裡指稱的後期代意味著 “Post”。比如說 Post 時代藝術風格、Post時代搖滾、Post 時代文青、Post 時代的產業類型。
我們成長、上一代所流行的事物與觀念正在老去，但現有的市場或世界觀仍沒有完全地跳脫出來，如此形成了 “Post” 的感覺 ── 從上一世代殘存的某些概念中做微小的創新或做隱隱的叛逆、事實上只是一種繁榮逐漸衰退到了後期的狀態。
我覺得這是時代性的展現，而這種時代性的遞迭更換體現在你現在可以看到的各種產業上。
2016 年是個突破性的關鍵一年──以「萌芽」這個概念而言。但 2017 年呢？我們尚未可知。
或許這也是我寫這個粉專的理由。
