首先，我們必須明白──面對一個問題，永遠只有一個最適解 (Optimal Solution)。或許該解方並非最佳解 (Best Solution)，但在當下資源、時間、人力等現實條件限制下，僅會有一個最適切的解決方法。
回歸到最開始，為什麼客戶今天要來尋求專業服務？
為了解決問題。
無論是金融市場、法律諮詢、醫療就診，還是網站架設，客戶必然是產生了一個「問題」，而來尋求企業提供的解決辦法。
因此，企業必然得在現實條件的限制下與客戶合作，找到雙方都可接受的最適切辦法以解決該問題。
那麼，所謂的現實條件究竟是什麼呢？
- 客戶想要的永遠是：在最低預算下，得到最高品質的產品或服務。
- 至於企業方呢？當然是在最低的勞務貢獻下，賺取最高的營利。
客戶想要用最少的錢得到最好的服務：我們在此定義為「高品質」；企業想要做最少事情、得到最多的報酬則是：「高效率」。
品質與效率如何取捨？有什麼好辦法能在雙方平衡的條件下解決問題？
讓我們來看看下述幾種不同形式的工作團隊形式，何者方為最適解。
1. 垂直管理
最早出現的現代化管理模型為垂直管理 (Vertical Management)，盛行於 1950 年代。垂直管理的分工精細，仰賴單一領導人的指揮以提升垂直面向的部門的訊息傳遞速度。
德國社會學家馬克斯·韋伯 (Max Weber) 於 20 世紀初提出科層組織 (Bureaucracy) 的概念，強調組織中人們的行動可事先經由計算，再層層分工、依據理性的規則運作，讓每個人皆依據職能作為精細分工的一環。該管理模式在 20 世紀中期培育了第一批成功的工業化企業，如IBM、GE、Toyota。
然而採用垂直管理也造成了一些問題──由單一個中央權威機構獨攬大權，責任歸屬不清──下屬員工無權也無責，出事無負責人；過度強調各部門功能最大化，導致跨部門溝通效率差、各自為政；面對快速變動的環境無法及時調整運營策略，需將全體部門一口氣改組、耗時費工。
在「工作效率」與「產品品質」兩個層面上，垂直管理不但效率低、品質也不甚佳。
為了改善垂直管理衍生的問題，1970 年代出現了最早的矩陣團隊形式 (Matrix Team Model) ；而後經不斷改良，成了至今最為盛行的團隊形式。
2. 矩陣團隊形式
可因應專案運行來尋找特定背景的人員加入、彼此互補。一個人亦可同時參加多個項目小組，大幅提升了人員利用率。
另外，由於成員直接參與了專案開發的過程、享有影響產品走向的重大決策權，相較於傳統威權組織只能將意見一層層上達天聽，矩陣團隊形式具有更加清晰的權力分配與責任歸屬。
1970年至今，矩陣團隊形式始終是最為常見的工作模式。但它並非完美，運行上同樣碰到了許多問題，包括：
1. 團隊成員須接受專案小組組長與部門領導的雙重指揮。 例：團隊中的工程人員得同時向專案經理與研發部經理匯報進度。
2. 高階管理階層仍然擁有最終決定權。導致該決定或許對客戶並非最合適，卻對公司最有利。
上述問題的產生意味著──事實上，矩陣團隊形式的「垂直向意見」仍大於「水平向意見」。你總不能在專案經理和部門主管意見不合的時候，選擇站在專案經理的那一方吧。專案只是暫時性的，待工作結束後還是得回到原屬部門去，難道要與自家主管作對？
另一方面，若專案成果出爐、送交給產品部門審核時，還是得參考上層主管的意見、綜合公司整體利益做出結論；該結論對客戶來說，不一定是最好的結果。
由此可見，矩陣小組內部的溝通是否真能順暢進行、或採取客戶至上的服務，仍得打上個問號…。
但最嚴重的問題，還是：
3. 客製化程度低。
什麼？！矩陣小組照理說，應是配合產品開發所需、尋找特定數量與技能的工作人員所組成，為何客製化程度低？
回到問題的第二點，為什麼公司要為客戶高度客製化服務？為了成本考量，上層主管所採取開發策略的必然是──最大化單一小組的生產力。
難道公司要為每一位客戶都專門成立一個工作小組嗎？當然是盡可能的物盡其用！
也就是說，企業一般會綜合產品規格與定價，大致切分為高、中、低區間，再組成對應的產品開發小組；以網頁設計為例，小組可依據專案規模，由不同人數的 PM、UX 設計師、UI 設計師、平面設計師、前端工程師、後端工程師等組成。
若區分的越細、小組越多、客製化程度越高，成本亦隨之提高；故企業會同時壓低價格和客製化程度，讓一個小組在同一段時間內接數個規格相近的案子。
讓我們回頭看看最開始的兩難──客戶希望得到高品質、低價位的服務；而企業的目標則是在最低的勞務貢獻下獲取最高的報酬。
好消息是，矩陣團隊形式的確帶來了一個解方：藉由壓低價格、大量接案，客戶可用更低的預算限制獲取服務；而企業也可在低成本投入下、以高接案量換取高營收。
相比無效率也無品質的垂直管理，這似乎已達到了最佳平衡？雖是「低產品品質」，卻有「高工作效率」。
大家一起 Cost Down 不是很好嘛。
然而，一口氣接了許多案子的問題就是：小組花在各專案上的時間都相當短、容易分散工作焦點、客製化程度低、品質差。而每個員工只在固定組內執行日復一日的行為，其專業知識與工作技能的成長也相當有限。
當客戶逐漸發覺，花了錢做網站、線上品牌經營仍然沒有起色時，企業也將同時發現：由於產品品質低落，造成客戶負面的消費體驗、回頭客幾乎為零。隨著競爭者眾、又無舊客戶的口碑支持，只能再度降低價格以吸引新客戶…。
一句話總結，就是殺價競爭。此時，要轉型也沒辦法了──員工早已習慣固定單一的作業流程、難以再提高技術；品牌形象也早已定型。
應該說，矩陣團隊的運作模式仍然不脫舊工業時代精細分工的問題：將每個人皆視為企業運轉的一顆螺絲釘。
然而隨著知識經濟的轉型，客製化與專業服務的需求不斷提升；若仍以此舉作為企業運營模式，到最後客戶希望藉由專業服務來解決的問題依舊不會獲得改善。
為此而誕生的新興解決辦法是──專用團隊形式 (Dedicated Team Model)。
3. 專用團隊形式（暫譯）
備註：由於 Dedicated Team Model 為 2012 年來討論度相當熱門的新興工作模式，目前尚無正式中文翻譯介紹。故《專用團隊形式》一詞為筆者暫譯。
專用團隊形式近似於業務外包 (Outsource)。企業轉型為「仲介」，在經過專業諮詢、確認客戶需求後，在公司內部尋求相應合適的人力組成專門工作小組。該團隊小組直接對客戶負責，企業僅作為媒合方的角色、抽取手續費與行政雜支，團隊薪資全數由客戶支出。
也就是說：老闆從此換人當。員工不再為了本身企業工作、而能真正視客戶利益至上。
第一次看到專用團隊形式的公司經理或客戶，可能多半會想──不是每個工作階段都需要那麼多人啊？
在產品開發初期、UX 設計師進行使用者調查時，後端工程師要做什麼？在進行到後期、後端工程師開發軟體時，前期階段的平面設計師、前端工程師就沒事了？
同時間內仍得持續支出人力成本、卻有冗員出現，不是相當浪費？
事實上，各階段的參與者並不只有實際工作的人。過度精細的分工，使得沒有一個團隊成員對於整個專案有著全盤性的瞭解，輪到自己的階段才進行制式化的操作；流水線生產將造成整體性與一致性低落。
若沒有經過「共識」、「監督」與「逐步修正」，直接將半成品快速交辦給下一階段負責人，常常到最後一刻時，想像中的最終成果已面目全非。
因此，從討論發想、目標確認、流程設計、達成共識，到監督各階段執行時是否與最終目標一致…要達到品質一致，團隊成員須全程參與每個階段。
下表為矩陣團隊形式與專用團隊形式在架設網站時、總工時與總支出之比較。（資料來源：PlaygroundInc）
我們可發現，矩陣團隊形式的總工作時數約為 28 週；而專用團隊形式因較高的協調性，竟僅需 24 週即可結案！至於產品品質：如上述所提，專用團隊形式的成果更加完善！
不用再忍痛從工作效率與產品品質兩者間做出取捨──高工作效率與高產品品質是可以並存的！
有人可能會好奇，為何工作總時數與工時支出並不一致？由於一項案件尚包括前期 PM 需求接洽、產品完工後的後續導入、售後服務、行政等費用，實際工作雖僅有 28 週，一般還是會依據額外時數加上管理費用。
矩陣團隊形式的總支出多出六至八週還可理解，為何專用團隊形式的總價格，竟高達原工時四倍…？
因為團隊原先是以同時接辦數個案子來壓低價格。比如說，向四位不同客戶各收取 1/4 價格、同時間內做四個專案。若讓工程師全職為自己的專案工作、等於是付出全職薪水聘請該團隊的所有工程師。從1/4到四倍的價格之差，這划算嗎…？
當然划算。卻不是適用於所有人。哪些情況下需要花費較高的成本以追求更優良的品質呢？
牽涉到，該產品或服務是否攸關於本身的核心業務。
以網頁設計為例，若架設網站並不會增加企業原先的品牌效益、或線上流量不直接產生營收貢獻時，如B2B企業或房地產建設公司，並不需要花費高額價格、另外採用專用團隊形式。
但若客戶為電商平台，如阿里巴巴或Amazon…？或是購物平台經營業者？
上述案例並不單僅限於網頁設計公司。是否要用四倍、或更高的價格取得高品質的產品或服務，牽涉到該投入是否關係到直接營收貢獻與核心競爭力。
比如，台灣多數中小企業代工廠的設備老舊、所屬產業外移，正面臨轉型危機時，對於導入雲端、物聯網系統，或投入資源在研發費用上仍抱持著「浪費錢」、「想省下這筆開銷」的態度；又或是，顧問諮詢公司無實體資產或產品，主要營收貢獻皆來自於人力資本，卻仍剋扣員工、僅給予低薪…。
企業在確認自身的核心競爭力或關鍵營收要素後，須選擇對於長期營運品質最適合的團隊工作模式，同時在核心業務上投注高額預算扶持。由此讓供貨企業也更願意貢獻所長、合力打造優良產品，整體產業鏈將從此邁入正向循環，具備品牌競爭力。
認清自身的競爭優勢，將每一筆錢都花在刀口上，而非在盲目壓低成本之餘、卻損傷了更加長遠的利益，才是採用不同工作模式的最關鍵考量。
謝謝您本次的收看，讓我們下次再會。
